(Отчет об обучении, или репортаж из Сколково)
С.М.Шарикпулов и др. (в силу специфики изложенного не привожу всех фактических авторов, но благодарен им)
 С пониманием отношусь к словам классиков «учиться, учиться, учиться…», и с уважением к людям, которые учатся в любом возрасте, что предполагает осмысление и развитие на основе новых знаний. На мой личный взгляд, в БУИ «Росатома» с упорством, достойным лучшего применения, штампуются управленческие ошибки. Получилось так, что 08-10.07.2013 я в составе примерно сотни учеников попал на отборочный учебный модуль «Управление технологическими инновациями» Госкорпорации «Росатом» на базе Московской школы управления «Сколково», в рамках которого нам предстояло выполнить один из проектов, предлагаемых организаторами. 

Кстати, о «Сколково» – кампус оказался довольно неудобным, с неудачной планировкой (например, на 2-ом этаже отсутствовали даже обязательные в таких случаях «удобства») и непонятным назначением. Стены украшают помпезные фотографии, среди которых особенно возмутило фото К. Райс, представляющей Россию как объект для уничтожения. Навязчивые фото на стенах многочисленных вексельбергов, медведевых, дворковичей и прочий претенциозный антураж создавали впечатление храма индуистской секты то ли кришнаитов, то ли поклонников богини Кали. Впрочем, я не об этом.

Среди предложенных организаторами тем и проектов был проект «Прорыв». Наша группа в составе 8 человек выбрала именно этот проект (отчасти из-за рекламы, отчасти из-за того, что значительная часть прошлой деятельности связана с созданием РУ с ЖМТ – я работаю в этой области с 1993 года, когда еще был студентом 4-го курса, потом 8 лет в НИКИЭТ – работы в проекте БРЕСТ-ОД-300) и должна была его защитить (кстати, все участники группы оказались интересными и одаренными людьми). Пользуясь случаем, выражаю искреннюю благодарность президенту Центра корпоративного развития Виталию Королеву (за качественное модерирование). Мы предложили, на мой взгляд (ничуть не принижая проекты других групп), наиболее интересную разработку проекта, как по актуальности, так и с управленческой точки зрения: «Изменение системы управления проектом «Прорыв»». То есть непосредственным объектом управления был не технический объект, а его система управления, которая управляет его созданием. Группа резонно пришла к выводу, что создание грамотной системы управления таким сложным объектом как проект «Прорыв» первостепенна. Если она построена не по известным принципам управления, которые излагают признанные зарубежные и отечественные лидеры управления, то ожидать результата, успешного преодоления управленческо-технологических развилок, в установленный срок за минимальный бюджет (что и определяет суть термина «проект») не стоит.

Актуальность темы, связанна с тем, что к 2100 году необходимо иметь ядерную энергетику нового поколения (широкомасштабную, с ЗЯТЦ, более безопасную, минимизирующую и перерабатывающую ОЯТ с их минорными актиноидами и т.п.). Все это, собственно, широко озвучивалось с начала 90-хх, когда начали создавать проект БРЕСТ. Очевидно, что ресурсы углеводородов, и урана-235 к этому времени подорожают, а требования к безопасности возрастают «опережающими темпами», особенно после Фукусимы.

Управленческие «разрывы»

В результате анализа наша группа обозначила основные функциональные управленческие разрывы в действующей структуре управления Росатома проектом «Прорыв», а именно:

1. Совпадение функций Заказчика-Приемщика и Исполнителя в одном лице (Росатом). Группа пришла к выводу, что фактически Заказчика проекта «Прорыв» нет, как нет и Приемщика работ и результатов. Формально им выступает государство в лице Заказчика ФЦП «ЯЭНП», Росатом – в лице фактического Заказчика, Исполнителя и Приемщика результатов. Привлечение РНЦ КИ, который, по сути (но не структурно), является той же организацией Росатома, в качестве Приемщика работ, является формальным прикрытием и подменой внешней приемки на внутреннюю. То есть налицо грубейшая ошибка управления, которая приводит к распылению и неэффективной трате госбюджета и времени, «развращает» организации Росатома, да и саму ГК «Росатом». Не так давно мы были свидетелями аналога – ФЦП «РАЭПК» с пуском двух энергоблоков в год... Известно, что эффективность трат госбюджета в таких условиях низка. Отсюда благодатная почва для коррупции и безответственность госкорпораций (в  том числе выгодны однолетние договоры по ФЦП с конкурсом в апреле, заключением договоров в августе и сдачей результатов в ноябре). Почему де-факто нет Заказчика проекта, как и Приемщика результатов по нему? Ответ очевиден: только монополист жизненного цикла ядерных технологий Росатом имеет ресурсы для оценки пригодности и перспектив конкретной ядерной технологии, компетенции и исполнительские ресурсы. Ни один орган исполнительной власти этого не имеет. Все это и выявляет «бракованную грань бриллианта» – Росатом может сам себе формулировать любые цели, проекты за огромное бюджетное финансирование и за любые сроки (которые могут удлиняться произвольно), сам их реализовывать, а потом сам у себя принимать. Причем проекты могут быть сколь угодно «странными». При этом аргументированно ему не сможет возразить ни один орган госвласти (ни МЭР, ни Минэнерго и, даже! –  собственный наблюдательный Совет). Такое положение дел способствует злоупотреблениям, поскольку в условиях рыночной экономики успешность работы определяется стабильным доходом («золотым дождем» из госбюджета без угрозы возмещения убытков в случае неудачи, штрафов за невыполнение целей и т.д. Максимум, что грозит управленцу – увольнение или лишение бонуса, госкорпораци, как юрлицу, как вроде бы и части государства, а вроде бы и нет – ничего).

2. Росатом осуществляет управление через разные организации со слабокоррелированными задачами.

Группа пришла к выводу, что по роду деятельности большинство прибыльных организаций Росатома (например, РЭА, ТВЭЛ), заинтересованы лишь в получении дохода и  в поддержании своей исключительности и бесконтрольности. Проект «Прорыв» для них  – лишняя головная боль и убыток, поскольку отвлекает время и ресурсы на единичное производство (переработка ОЯТ, производство СЯТ или в комплексе ЗЯТЦ);

3. В организациях Росатома имеется конфликт интересов «консерваторов» и «новаторов», который проявляется, например, в том, что одновременно развиваются две взаимоисключающие технологии (БН – «консерваторы» и БРЕСТ – «новаторы») Все это уже нанесло миллиардные, а в перспективе до 2025-30 гг. грозит перерасти в полутриллионные и более убытки, при этом убытки бюджета плавно перейдут в доходы Росатома со всеми вытекающими отсюда неадекватными тратой средств и срывом сроков (см. п.1 «разрывов»).

Наша группа сформулировала цель проекта: произвести организационные изменения системы управления проектом «Прорыв», направленные на координацию ключевых участников для ликвидации функциональных разрывов. Также был сделан вывод, что существующая структура управления проектом «Прорыв» не является инновационной и несет в себе довольно грубые управленческие ошибки, что кроме описанного выше ущерба наносит серьезные имиджевые потери государству и Росатому, поскольку свидетелями такого управления является весь мир.

Пути развития

Для сокращения функционального управленческого разрыва намечены пути развития модели коллективного проекта, основные из них:

А. Создание адекватного целям компетентного Требователя от имени государства (собственно Заказчика проекта «Прорыв» и Приемщика его результатов) – для ликвидации разрыва 1.

Участники понимали, что задача непростая, но иначе управленческая машина проекта «Прорыв» будет страдать (что и происходит) «биполярным расстройством», бесконечно тратя средства и срывая сроки, не неся юридической и финансовой ответственности. Отсюда же следует необходимость создания альтернативного Росатому «игрока» в области гражданских ядерных технологий.

Б. Вынесение структуры управления проектом «Прорыв» за периметр Росатома с передачей ей контрольного пакета акций (другая будет находиться у Росатома) тех «мощностей» предприятий (с образованием отдельного юридического лица), которые будут задействованы в технологии проекта «Прорыв» – для ликвидации разрыва 2 и отчасти 1.

В. Принесение в жертву одной из реакторных технологий (умышленно не акцентировалось на какую, чтобы не уйти в обсуждение конкретных технических решений, поскольку участники были поставлены в условия жесткого цейтнота).

Достигнуто понимание, что реализация изменений структуры управления проектом «Прорыв» создаст комфортные условия для создания ядерного энергокомплекса нового поколения, характеризующегося возможностью крупномасштабной реализации, уменьшением количества произведенных и производимых ЯО, долгосрочным по топливной базе и безопасным.

На последующих стадиях разработки предложено более детально развить предлагаемый коллективом проект, который, на мой взгляд, был с большим интересом и поддержкой  воспринят участниками (за что я очень им благодарен). Модератор группы и ведущий обучения (директор по проектной работе Московской школы Управления Сколково Борис Островский) объяснили, что, скорее всего, впоследствии нашу группу с ее проектом расформируют, поскольку слишком болезненные темы затронуты и прямолинейно решается задача (Б. Островский объяснил, что для подобных проектов нужна «крыша» в лице первых лиц государства).

За и контра

Эксперты от БУИ восприняли предложения группы резко негативно, практически не приводя обоснованной контраргументации, а некоторые из них даже перешли на угрозы. Было заявлено, что есть «святая» ФЦП «ЯЭНП» (поскольку ее формально подписало «государство») и неприкосновенные реализаторы, и что подписан приказ Росатома от 03.06.2013 №1/573-П, который определяет структуру ответственности за управление проектом «Прорыв».

Относительно первого контраргумента БУИ мы напомнили, что был обозначен функциональный управленческий разрыв 1, на который у БУИ объяснений не нашлось. Относительно второго – после анализа приказа (от 03.06.2013!, де-факто проект «Прорыв» длится с 1993 года) было замечено, что:

1. По факту приказ Росатома от 03.06.2013 №1/573-П не определяет юридической и финансовой ответственности Росатома и его структур, кроме как назначения функциональных исполнителей. И в самом деле, кто знает, например, чтобы ГК оштрафовали за невыполнение задач ФЦП, за отсутствие ввода двух энергоблоков в год, за ПАТЭС и ее гротескную постройку (от Вилючинска до Кабо Верде), за цикличный отчет по ФЦП результатами, полученными ранее за тот же госбюджет? А проект «Коды нового поколения» той же ФЦП «ЯЭНП»: по большей части это развлечение, а не проект. Бывшего директора ОАО ОКБ «ГИДРОПРЕСС» «привлекли», обвинив за крохи, а тут почти под миллиард (только в 2011-2012 гг.), большая часть из которого  – это в основном выброшенные средства бюджета. (Пользуясь возможностью, отмечу, что не верю в виновность В. А. Мохова, окончившего мою родную кафедру Э7, МГТУ им. Н. Э. Баумана). Но на фоне объявленной амнистии финансовым махинаторам, за которую ратует президент, и которая легко амнистирует настоящих аферистов, укравших десятки миллиардов рублей, то логика становится понятной. Из этого же поля вопрос, почему проект БРЕСТ-ОД-300 перерождается как птица-феникс из концептуального в технический проект, а потом в техническое предложение? Какие «профессионалы» определяли финансирование проекта «МБИР», что на его реализацию не хватает около 70% от заявленной в ФЦП суммы? Кто ставит заведомо нереальные сроки, которые приводят к переделкам конструкции РУ и проектной документации «на ходу», чтобы потом вернуться и переделать сделанное заведомо некачественно, но уже в разы дороже?

2. Приказ неадекватный с управленческой точки зрения, поскольку узаконивает перечисленные выше функциональные управленческие разрывы.

3. Является спорным с правовой точки зрения (например, не согласован с Минюстом).

4. При создании ОИАЭ в проекте «Прорыв» не определены эксплуатирующие организации, что противоречит ФЗ об использовании атомной энергии, ведь именно они в соответствии с ФЗ несут ответственность в первую очередь за безопасность и качество работ по проекту на всех стадиях жизненного цикла.

Вывод

Итак, по большому счету у нашего проекта не было оппонентов среди экспертов от БУИ Росатома, поскольку не подкрепленные аргументами «выкрики с места» и брюзжание, что кругом «лозунги», неконструктивно. Поднятые вопросы куда более актуальны, чем выученное одним из экспертов слово «рефабрикация» и заявление другого, что задача замыкания ЯТЦ ставится впервые в проекте «Прорыв». В перспективе наш проект должен был «нащупать» проблемы ликвидации монополизма в управлении гражданскими ядерными технологиями, реформирования такого нароста на теле государства, как «госкорпорация» в гражданском секторе, преобразование дискредитировавшей себя формы ЧГП, которая сейчас существует, в нечто более жизнеспособное и результативное на примере изменения системы управления проектом «Прорыв». Организаторы признались, что не сумели сформулировать цели мероприятия, и уже это позитив. Судя по негативу из БУИ, который не заставил себя долго ждать, проект ускоренно убили какие то «осторожные люди». Без сомнения, это демонстрация того, что хорошо известное «управление изменениями» (к лучшему, конечно) горе-инноваторам Росатома не по силам и просто игнорируется в силу, возможно, «корпоративной» этики или в силу необузданной веры росатомовским кришнам. Не случайно, что и сама ГК «Росатом» не имеет сертифицированную СМК (а скорее ее вообще не имеет).

Поскольку в немалой степени я был «вдохновителем» именно такого проекта группы, а не «стандартного», безынтересного,  который «списывается» из любого учебника (мне довелось переделать их достаточно на профессиональной «ниве»), то несу моральную ответственность за результат. Результат есть, как с управленческой точки зрения, понимания глубины вопроса, оперативного (около 12 часов, плюс цейтнот и давление со стороны организаторов) формулирования контуров модели изменения системы управления проектом «Прорыв». Эта модель (конечно, еще не декомпозированная), в принципе, легко распространяется на большинство систем управления созданием инновационных технологий в отрасли, и в целом по проектам ФЦП. Важным результатом стало то, что молодые специалисты, которых было большинство в группе, да и при обучении, отчасти научились конструктивно реагировать на отраслевые недостатки и предлагать решение. Но этого, оказывается,  не ждали.