proatom.ru - сайт агентства ПРоАтом
Журналы Атомная стратегия 2021 год
  Агентство  ПРоАтом. 24 года с атомной отраслью!              
Навигация
· Главная
· Все темы сайта
· Каталог поставщиков
· Контакты
· Наш архив
· Обратная связь
· Опросы
· Поиск по сайту
· Продукты и расценки
· Самое популярное
· Ссылки
· Форум
Журнал
Журнал Атомная стратегия
Подписка на электронную версию
Журнал Атомная стратегия
Атомные Блоги





Обсудим?!
Способствует ли безопасности атомной отрасли закрытость (усиление режима)?
Да
Нет
Сильнее влияют другие факторы

Результаты
Другие опросы
Подписка
Подписку остановить невозможно! Подробнее...
Задать вопрос
Наши партнеры
PRo-движение
АНОНС
Вышло в свет второе издание двухтомника Б.И.Нигматулина. Подробнее
PRo Погоду

Сотрудничество
Редакция приглашает региональных представителей журнала «Атомная стратегия» и сайта proatom.ru. Информация: (812) 438-32-77, E-mail: pr@proatom.ru Савичев Владимир.
Время и Судьбы

[17/02/2021]     Дисциплина труда – производная от формы лидерства


Н.Н. Григорьев, проф. каф. ТСН Гос. университет морского и речного флота им. адм. С.О. Макарова


И.А.Романченко, доцент, методист научно-метод. отдела Центра психолого-педагогической реабилитации детей и подростков Адмиралтейского района СПб

В современном, ввергнутом в процесс глобализации мире вопросы дисциплины приобрели качественно иные формы. Если в прежние времена дисциплина была производной от формы лидерства, и на флоте это констатировалось пословицей английских моряков: «Капитан на судне – первый после Бога», то ныне ситуация изменилась.



Начиная разговор о лидерстве, логично выяснить, что такое лидерство? Сделать это будет не просто.  Как говорил Б. Спиноза: «Всякое определение – есть ограничение». Термины «лидер», «лидерство» относятся к категории c неоднозначным толкованием. Оригинальнее всех на этот счет высказался Джон Адаир: «Явление это (лидерство) столь же явно, как и таинственно» [1].

Пример. В сфере современного судоходства, особенно на рядовых должностях много выходцев из Азии и Африки, где уровень квалификации, зачастую, находится на низком уровне. На судне, со смешанным экипажем, пожилой филиппинец не принимает участие в швартовных операциях, старший помощник капитана (россиянин) делает ему замечание, но безрезультатно. Старпом слегка его встряхнул. После чего последовала реакция других филиппинцев – они прекратили работу и отправились к капитану с ультиматумом: или он убирает старпома или они все покидают судно. Через двадцать минут филиппинцы уже стояли у трапа с вещами, готовые покинуть судно. Капитан дал указание старпому уладить ситуацию, что и было сделано. Но возникает вопрос, можно ли считать после этого старшего помощника и капитана лидерами? – Однозначно, нет! И подобных примеров много.

Сегодня списать с судна нарушителя дисциплины или некомпетентного специалиста сложно. Зачастую, капитана обвиняют в расизме. Ему предлагают подумать, а может ли он работать в судоходной компании в дальнейшем?! Учитывая специфику работы на морском флоте, Кодекс торгового мореплавания СССР позволял капитану отказаться от любого члена экипажа без объяснения причины. Сейчас это сопряжено с недоверием к капитану, мол, не имеет лидерских качеств. Лидерские качества, как было сказано выше, явление таинственное.

Примеры лидерства, сочетающего мужество и жестокость, приводит древнегреческий историк и полководец Ксенофонт [1]. Спартанский военачальник Клеарх проявлял свирепость и жестокость не только по отношению к врагам, но к своим солдатам. Ему приписывают высказывание: «Солдат должен бояться своего командира больше чем врага, если хочет исправно исполнять свои обязанности, удержаться от соблазна принести вред своей стороне или идти в бой без задних мыслей». Клеарх умел производить на окружающих впечатление, что он, и только он, человек, которому нужно подчиняться. В трудных ситуациях это работало, солдаты ему доверяли. Свою жестокость сам Клеарх воспринимал как уверенность перед лицом врага. Но когда наступало мирное время, многие его покидали, так как он был свиреп и беспощаден к своим солдатам.

Антиподом Клеарха Ксенофонт представляет другого военачальника – Проксена из Беотии, который не захотел следовать примеру Клеарха. Будучи человеком благородного происхождения, Проксен не был способен заставить солдат уважать себя и, тем более, бояться. Стилем своего руководства Проксен избрал снисходительность и попустительство. Отличившихся он хвалил, а нерадивых не журил. В результате Проксена не уважали. А лидерство без уважения обречено на провал.

Поэтому, когда сам Ксенофонт был избран приемником Проксена, перед ним встал вопрос – какой стиль руководства избрать. Он не хотел быть еще одним Клеархом, но и Проксеном то же. Будучи учеником Сократа, Ксенофонт избрал третий путь - личный пример. При выполнении опасного задания, едущий верхом на коне Ксенофонт подбадривал солдат, за что его упрекнул пеший воин: «Мы в разном положении, Ксенофонт. Ты едешь верхом, а я пеший, да еще несу тяжелый щит». На что Ксенофонт спешился с коня, взял у солдата его щит, и пошел вперед. Идти ему было тяжелее, чем другим, потому что на нем было кираса, но он продолжал подбадривать воинов. Другие солдаты стали проклинать Сотерида - солдата, упрекнувшего Ксенофонта, и бросать  в него камни, пока не вынудили его взять щит у Ксенофонта, который вновь оседлал на своего коня. Ксенофонт действовал как истинный лидер, вдохновляя своим примером. Описанная ситуация иллюстрирует важный принцип – лидер должен воодушевлять своим примером. Лидеры – это те, кто ведут за собой.

Ярким примером проявления лидерства может служить экспедиция Эрнста Шеклтона к берегам Антарктиды с целью пересечь материк [2]. Экспедиция не выполнила поставленную задачу, но дала большее – пример беспрецедентного мужества и отваги людей, у которых был лидер, объединивший всех участников, которым удалось выжить в условиях, объективно не возможных для выживания.  

По этому поводу новозеландский исследователь, альпинист Эдмунд Хиллари сказал: «Для научных открытий дайте мне Скотта; для быстрых и активных передвижений дайте мне Амундсена; но, когда случится беда и будет утеряна любая надежда, опускайтесь на колени и уповайте на Шеклтона». Эрнест Шеклтон не достиг Южного полюса. После неудачной попытки пересечения антарктического материка, судно, раздавленное льдами, погибло, экипаж спасся на двух шлюпках, из которых одна потонула позднее.  Шеклтон сумел благополучно вернуть домой каждого из 27 членов экспедиции. Участники экспедиции провели 634 дня в невероятных условиях. А их лидер завоевал уважение и восхищение людей во всем мире.

Советские капитаны

 Становясь капитанами морского флота СССР, кандидаты проходили жесткий отбор. «Ситом» для советских капитанов был техминимум, по результатам которого они  утверждались в Министерстве морского флота. Постижение азов лидерства для советских моряков начиналось в стенах учебного заведения. Несение вахты было сопряжено с учебой, как подчиняться, так и руководить. Это было предусмотрено системой подготовки кадров. В дальнейшем за профессиональным ростом моряка тщательно наблюдали, как на судне (старший комсостав), так и на берегу (кадровые службы).  

Тщательный отбор, особенно капитанов, характерен и для других стран. Например, в Японии, если доросший до старшего помощника капитана совершил аварию (даже будучи при этом невиновным), он утрачивал возможность быть назначенным капитаном.  Но с некоторых пор позиции лидера в мировом судоходстве стали рушиться. Российских моряков это коснулось непосредственно. С развалом СССР многие моряки ушли работать под иностранные флаги, где требования к вопросам подготовки и дисциплины отличаются от российских. 

Сдача позиций в мировом судоходстве началась давно, но только в 1995 г. Генеральный секретарь Международной морской организации У. О’Нил признал: «Управление морским флотом из Европы и Северной Америке переместилось в Азию, и на смену культуры безопасности пришла культура уступчивости». В связи с такой «рокировкой» позиции капитана существенно изменились. Капитан-лидер перестал быть в глазах команды «первым после Бога». Этому есть две причины. Первая заключается в том, что профессионализм капитанов нового поколения недостаточен для надлежащего выполнения необходимых обязанностей.

Нередко судоходная компания отводит капитану судна роль марионетки, следуя  принципу Питера: «Большинство иерархических структур стеснены правилами и традициями, настолько привязаны к нормам права, что даже высшим менеджерам не нужно никого никуда вести (указывать направления и задавать темп). Они просто следуют прецедентам, исполняют требования и движутся с той же скоростью, что и вся толпа. Такие работники являются лидерами в той же мере, что и деревянные фигурки на носу корабля».

В критических ситуациях лидерские качества должны проявляться в полной мере. Опыт полярных исследований тому пример, но и тут не обходится без двусмысленности. Для лидера важно иметь харизму, но какая харизма может быть у некомпетентного специалиста. Её подменяет самоуверенность, которая быстро разбивается о калейдоскоп судовых проблем.

Вторая причина – давление на капитана со стороны судовладельца и профсоюзов. Стремление судовладельца к извлечению большей выгоды приводит к найму менее квалифицированных кадров. Давление на капитана выражается в том, что он должен готовить кадры на месте. Таким образом, назначая «недоучку» на ответственную должность, призванную обеспечивать безопасность мореплавания, стимулируют продолжение учебного процесса уже на рабочем месте.  Судно должно быть продолжением профессионального роста, а не местом, где познаются азы профессии.

В целях экономии времени и хоть какого-то обозначения профессионализма «недоучек», были введены стандарты в области безопасности мореплавания.  Но, «в любой системе, состоящей из людей или машин, элемент, обладающий наибольшей вариабельностью, будет являться контролирующим элементом. В кибернетике сформулирован «закон необходимого разнообразия», гласящий: «Если вы ограничиваете свое поведение, то теряете необходимое разнообразие реакций» [Р. Бандлер, Д. Гриндер].

Изменение экономического положения во многих странах привело к тому, что морские профессии в них стали непопулярными. Те же экономические проблемы спровоцировали явление, получившее название «глобализация». Именно судоходство первым столкнулось с этим непростым и болезненным явлением. В этих условиях, когда экипажи судов в большинстве своем стали интернациональными, ситуация во взаимоотношениях внутри судового экипажа резко изменилась. На суднах работают люди разных национальностей, с разными мировоззрениями. Судовой администрации, также  состоящей из представителей различных национальностей, приходится с этим считаться. В противном случае, это приводит к негативным последствиям, вплоть до аварий.

Русская пословица гласит: «Чужая душа - потемки», а душа представителей другой национальности, - потемки вдвойне. Особенно это проявляется во взаимоотношениях европейцев и азиатов. Справедливо заметил Редьярд Киплинг: «Запад есть Запад, Восток есть Восток, и вместе им не сойтись». Но море свело «Запад» и «Восток» на ограниченном пространстве - морском судне. Поэтому закономерно  появление книги доктора Томаса Квинтина Донато Андреса, где изложено «понимание культуры, персональных особенностей и характера филиппинских моряков» [3].

Книга написана специально для судовых офицеров, работающих с филиппинскими моряками. Однако она может быть полезной и для руководителей судоходных компаний, делающих ставку на интернациональные экипажи. В книге показаны особенности филиппинского менталитета: традиции, привычки, социальные устои, образ мышления;  даны советы и рекомендации для офицеров. Но для адекватного применения рекомендаций нужно более глубокое знание психологии. Ведь главным инструментом воздействия является Слово. В данной статье «Слово» – это дисциплинарная беседа, которая должна проводиться максимально корректно. То, что у европейцев является правилами хорошего тона, для выходцев из Азии может быть «с точностью до наоборот».           

Соблюдение требований  трудовой дисциплины является важнейшим  условием безаварийной работы на морском флоте. Но не всякое  нарушение дисциплины ведет к  аварии. Дело в том, что в правилах  эксплуатации любого объекта, устанавливается некая «дельта» допуска, позволяющая переходить дозволенную границу, за которой авария может и не произойти, что называется, «пронесет». Отсюда, очевидно, и появился пресловутый русский «авось».

Степень перехода в область «авось» во многом зависит от менталитета. Поэтому всем знакомая надпись на высоковольтных опорах: «Не влезай, убьет!», воспринимается по-разному в зависимости от многих кросс-культурных факторов.

В прежние годы знание этих факторов имело скорее исследовательское значение, и не затрагивало широкомасштабно практики управления  в мононациональных экипажах судов, эффективность которого обеспечивалась общепонятными и общепринимаемыми членами команды требованиями трудовой и технологической дисциплины, например, ведение журнала по технике безопасности, проведение инструктажа перед выполнением работ в условиях повышенного риска. Таким образом, поведение работников находилось под контролем, и было предсказуемым для судовой администрации.

Сегодня на судах, главным образом в рядовом составе,  доминируют филиппинские моряки. Офицерский состав европейские судоходные компании предпочитают формировать из граждан своих государств или представителей стран бывшего социалистического лагеря. В результате чего работа в смешанных (интернациональных) экипажах для судовой администрации приобрела новые очертания. Проблема в том, что эти очертания не вполне четкие. От судовых офицеров помимо профессиональных навыков требуется еще и некоторые познания в области психологии, чему, естественно, в учебных заведениях учат мало или не учат вовсе. В результате возникают инциденты на почве различия менталитетов, начиная от поведенческих стереотипов и заканчивая кулинарными предпочтениями. В судовых условиях (продолжительное пребывание в ограниченном пространстве) незначительные разногласия перерастают в крупные конфликты, порой с серьезными последствиями. Это делает профессию моряка еще более непрестижной.

Таким образом, судовая администрация сталкивается с целым рядом проблем дисциплинарного характера, а это уже вопросы психологии дисциплины труда. Знание причин и инструментов воздействия на них позволит существенно повлиять на развитие  ситуации. 

Причины нарушения трудовой дисциплины проанализированы в целом ряде работ [3,4,5,6,7,8]. В организационной психологии выделяют три основные группы причин нарушения трудовой дисциплины:

-  производственно-технологические;

- социально-экологические и экономические;

- субъективные (социально-психологические и личностные).

Производственно-технологические причины нарушения трудовой дисциплины

   - плохие санитарно-гигиенические и социально-гигиенические условия труда (вызывающие повышенное напряжение, утомление);

   - эргономически необоснованные режимы труда и отдыха, параметры организации рабочего места (текучесть кадров, травматизм, прогулы, хулиганство);

   - организационно-технологические условия труда (тяжесть, скользящий график работы, смена часовых поясов, резкая смена климатических условий, особенно в зимний период);

   - неблагоприятные для работника изменения в организации труда (при работе судна на коротком плече - частые швартовки);

   - неудовлетворительное материально-техническое обеспечение (особенно в сфере субстандартного судоходства).

 

Социально-экологические и экономические причины нарушения трудовой дисциплины

   - дефицит кадров (нехватка квалифицированных кадров, сокращенные экипажи способствуют развитию перегрузок);

   - неоптимальная структура трудовых ресурсов по сочетанию параметров (пол, возраст, квалификация);

   - вредные групповые «правила», традиции, различие менталитетов в интернациональных экипажах («обман»);

   - недостатки медицинского обслуживания в судовых условиях;

   - неприемлемый (с точки зрения моряка) стиль руководства, особенно в интернациональных экипажах.

Субъективные (социально-психологические и личностные) причины нарушения трудовой дисциплины  

   - несоответствие свойств, черт характера личности требованиям профессиональной деятельности;

   - семейно-бытовые проблемы на фоне продолжительных контрактов;

   - негативные отношения и мотивы к труду: (на этом судне, в этой компании, по этой специальности), психология «временщика», особенно в круинговых компаниях с контрактной системой найма;

   - неудовлетворительное состояние здоровья («третьи» состояния, когда имеются случаи «покупки» медицинской комиссии);

   - неустойчивая или сниженная работоспособность (в зависимости от продолжительности контрактов и интенсивности рейсов);

   - несложившиеся социально-психологические отношения в коллективе, особенно в интернациональных экипажах);

   - психологическое состояние «адаптанта», «реадаптанта», «дезадаптанта» (при переходе из одной компании в другую, выпускники различных учебных заведений).

Один только перечень причин, способных спровоцировать нарушение дисциплины, отражает сложность задачи, особенно, в интернациональных экипажах. Игнорирование этих причин чревато серьезными последствиями, как для членов экипажа, так и для судоходной компании. Поэтому вопросам кадровой работы должно уделяться первостепенное значение. Это залог благополучия любой компании. А принимая во внимание особенности судоходного бизнеса, вопросы дисциплины становятся ключевыми.

В качестве одной из рекомендаций может быть проведение дисциплинарной беседы, которая может быть групповой или индивидуальной. При этом решатся две задачи:

- согласование фактического выполнения действий (формы и содержания) с требованиями дисциплины  (трудовой, технологической), особенно филиппинских моряков, вплоть до письменного распоряжения (иначе потом сложно доказать сам факт отдачи распоряжения);

- улучшение условий труда, как результат дисциплинарной беседы (обе стороны лучше начинают понимать друг друга).

Условия   эффективности дисциплинарной беседы

Основными предпосылками эффективности дисциплинарной беседы являются:

- накопление и анализ  данных о работе нарушителя и его личности;

- понимание руководителем нарушения как психологически сложного явления;

- знание и учет психологических особенностей участников дисциплинарной беседы и самого нарушения;

- анализ каждой из предпосылок в развернутом содержании (табл.1)..

Табл.1. Анализ предпосылок

Наименование предпосылки

Содержание  анализа  предпосылки

Накопление и анализ информационного банка данных о работе нарушителя и его личности

 

- изучение  личного дела «нарушителя». Здесь могут быть  указаны зоны риска, в которые попал работник: «адаптант», «понижение в окладе», «конфликтный»);

 - получение дополнительных сведений от отдела кадров (дисциплина, болезни, переподготовка, поощрения – порицания);

- получение сведений о текущей работе сотрудника (аттестация, отчеты, плановая и творческая работа, командировки);

- получение сведений о семейно-бытовых обстоятельствах и условиях (семейное положение, жилье, материальный доход, иждивенцы);

- уточнение сложностей выполнения работы, независящих от нарушителя (недопоставки сырья, сбои ритма);

- анализ коммуникативных контактов  с этим сотрудником (тема бесед и т.д.).

 

Понимание руководителем нарушения как двустороннего явления.

 

- с одной стороны факт нарушения устанавливается объективно (как степень расхождения между требованиями дисциплины и результатом  исполнения);

- с другой стороны факт нарушения интерпретируется каждым из участников ситуации нарушения.

Знание и учет психологических особенностей нарушителя дисциплины.

 

 - обладает ли нарушитель дисциплины необходимыми  знаниями, умениями и навыками   выполнения работы;

- в каком функциональном состоянии находился нарушитель на момент совершения нарушения (например, состояния «адаптанта», «дезадаптанта» не способствуют точному выполнению предписанных функций.).

- присущи ли нарушителю  свойства конфликтной и социально-дезадаптационной личности (например, склонность к  неподчинению);

- обладает ли нарушитель дисциплины профессионально важными качествами (осторожность, внимательность, ответственность и др.);

- какова субъективная  значимость для нарушителя  выполнения требований и условий профессиональной деятельности (качество, престиж, оплата);

- имеет ли место влияние  сложившегося образа предшествующего этапа жизни и работы (например, при переходе с одного типа судна на другое, из одной судоходной компании в другую). 

.

Факторы взаимопонимания  и взаимонепонимания между участниками  дисциплинарной беседы

Обычно участниками дисциплинарной беседы являются представители двух сторон. Одну сторону представляет руководитель как контролирующее лицо, другую сторону представляет подчинённый  как  исполнитель.

Табл.2. Факторы взаимопонимания  и взаимонепонимания между участниками  дисциплинарной беседы

                                                          Факторы

взаимопонимания

взаимонепонимания

установка обеих сторон на  достижение одной общей цели дисциплинарной беседы (улучшение дисциплины)

установка каждой из  сторон на выполнение не согласующихся ролевых функций взаимодействия (руководитель контролирует, а подчиненный избегает контроля и подчинения)

однозначное  понимание сторонами  нарушения как сбоя в работе

неоднозначное  понимание сторонами  нарушения как сбоя в работе

Общие морально-нравственные ценности, ориентации

несовместимость ожиданий (знания, предвидения) последствий нарушения

одинаковый уровень знаний, образования, опыта

различные объем и степень ответственности за нарушения

опыт совместной работы и осознания перспектив ее продолжения

неодинаковые опыт совместной работы: а также   её мотивы и перспективы сотрудничества

совместимые свойства личности (например, по уровню ответственности)

несовместимые свойства личности (например, по уровню ответственности)

внимание к нарушению как сбою в  работе, обусловленному неправильными действиями обеих сторон (руководителя и подчинённого)

 

внимание к нарушению как сбою в  работе исключительно самого подчинённого. Осознание подчинённым себя как  «козла отпущения», как жертвы придирок руководителя

 

Этапы  проведения дисциплинарной беседы:

Этап первый. Определение «бреши» (сущности рассогласования) между требованиями и результатами работы.

Этап второй. Анализ причин возникновения «бреши» (сначала самостоятельно руководителем и подчиненным, затем совместно, в беседе).

Этап третий. Поиск и формулирование путей устранения «бреши».

Проведение дисциплинарной беседы с учетом названных этапов способствует решению конкретной задачи: устранить «брешь», т.е. устранить рассогласование между требованиями и фактическими результатами.

Условия успешности дисциплинарной беседы:

Условие первое. Принимать во внимание то, что главной целью дисциплинарной беседы  является будущая работа «нарушителя» (его отношение, мотивы, установки, потребности). Согласуйте с «нарушителем» программу дальнейших действий и сроки.

 Условие второе. Стараться избегать излишне подробного и эмоционально окрашенного разбирательства по вопросам: «кто виноват», «как наказать».

 Условие третье. Стремится поддерживать психологическую атмосферу совместных усилий для  избегания нарушений в дальнейшем.

Условие четвёртое. Иметь ввиду при получении ответов на следующие вопросы:

- не вызвано ли нарушение личными затруднениями (болезненным состоянием, взаимоотношением с другими членами экипажа, семейные проблемы и т.д.);

- не связано ли нарушение с недостатком квалификации, обучения, адаптации;

- не устарели ли нормы и правила, не нуждается ли работник в изменении должностных функций (расширение самостоятельности, изменение социально-деловых контактов);

- не произошло ли нарушение из-за межличностных столкновений в коллективе;

- не связано ли нарушение с недостатками самого руководства по доведению до сотрудников своих требований;

- не является ли нарушение средством привлечения внимания руководства.

 Условие пятое. Проводить беседу так, чтобы подтвердить «нарушителю» потребности в нем как работнике, как порядочной личности.

Однозначных ответов на подобные вопросы нет. Однако определенные знания и личный опыт  будут способствовать становлению руководителя и улучшению климата в экипаже судна.

Проведенное авторами анкетирование среди комсостава различных судоходных компаний свидетельствует, что 60% моряков не довольны тем, как с ними общаются работники кадровых служб. Процент весьма впечатляющий, свидетельствующий о значительном разрыве между ожиданием и реальностью. Примечательно, что Генри Форд понимал значение таких важных составляющих высокой дисциплины, как признание в работнике личности и достойной оплаты труда: «Как так выходит, что когда бы я ни нуждался в паре рабочих рук, вместо этого всегда получаю всего работника?».

Руководителям судоходных компаний необходимо учитывать способность судовых офицеров к проведению дисциплинарных бесед, что является одним из условий безаварийного плавания. При этом нельзя полагаться только на фрагментарный опыт, приобретенный в процессе практической работы.

Понимание важности проблем межличностного общения нашло отражение в новой редакции ПДНВ (манильские поправки): «навыки лидерства», «работа в команде», «владение ситуацией», «оценки риска». Однако только теоретическая подготовка на курсах, в которые будут включены вопросы работы в команде, недостаточна. Система закрытых морских учебных заведений – вот то место, где должны шлифоваться командные навыки будущего комсостава судов. Система несения нарядов и выполнения работ по поддержанию чистоты должна стать частью учебного процесса, как это было в годы советской власти. А столь распространенное явление как аутсорсинг в закрытых учебных заведениях - неуместно. Во многих странах система закрытых учебных заведений является элитной формой получения образования, где, например, внук английской королевы во время обучения не считал зазорным мыть общественный туалет.  

Высокая дисциплинированность на транспорте должна сочетаться с психофизиологическими показателями личности – это залог снижения аварийности. Об этом свидетельствует многолетний опыт профессионального отбора в промышленности и армии США. Аварийности по вине персонала снизилась на 40-70%, и при этом надежность систем управления повысилась на 10-25%. И число отчислений снизилось с 30-40% до 5-8%, что является немаловажным фактом. Введение психофизиологического отбора позволило минимизировать затраты на подготовку специалистов, снизив их на 30-40% [9].

Признано, что главным источником аварийности является субстандартное судоходство. Если ранее считалось, что субстандартное судоходство – это старые суда, то современные реалии сместили акцент на субтандартные экипажи, отличающиеся низкой профессиональной подготовкой, психофизиологическими показателями и дисциплиной, особенно при действиях в экстремальных ситуациях. Вопросы дисциплины как  основной составляющей влияния человеческого фактора на аварийность ранее не рассматривались, хотя аварии пассажирских судов «Булгария» и «Costa Concordia» яркое тому подтверждение. Влияние дисциплины на состояния аварийности требует научного подхода. Однако при современном состоянии судоходного бизнеса эти проблемы откладываются на неопределенное время. Вопросами дисциплины следует заниматься в перманентном режиме, не дожидаясь очередной крупной аварии на море, когда по результатам расследования будет сделан неизменный вывод – «усилить контроль». Контролирующих организаций сегодня предостаточно, а вот их эффективность весьма сомнительна.

P.S. (от ред.)

В современных реалиях вопрос дисциплины труда становится чрезвычайно актуальным не только для судоходства, но для всех технически сложных  производств, представляющих опасность не только для самих участников технологического процесса, но и для всего социума. Новое поколение, воспитанное последними десятилетиями в отрицании вообще какой-либо дисциплины, приходит на атомные электростанции, химкомбинаты, оружейные комплексы, исследовательские лаборатории… Чем кадровый пофигизм обернется для страны, для всего мира, покажет ближайшее время.      

Источники

1. Адаир Д. Психология лидерства. – М.: Изд-во  Эксмо, 2005. – 352 с.;

2. Деннис Н.Т. Перникс Лидерство на грани. Уроки лидерства, почерпнутые из героической саги об антарктической экспедиции Шеклтона – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 400 с.;

3. Andres T. D. Understanding the Filipino seaman: his values, attitudes and behavior.Giraffe books, 2006. URL: http://www.moryak.org/content/view/2639/;

4. Двинин А.П., Психология труда, СПб.: Береста, 2007. – 204 с.;

5. Чернышев В.Н., Двинин А.П., Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997. -568 с.;

6. Двинин А.П., Романченко И.А., Современная психодиагностика, - СПб.: Речь, 2012. – 283 с.;

7. Григорьев Н.Н., Спирин А.М., Арктическое плавание: знания, опыт, ответственность, – Морская биржа, №1(31) 2010;

8. Григорьев Н.Н., Двинин А.П., Железняков А.М., Наконечный М.М. Дисциплина как  основная составляющая человеческого фактора, - Транспорт Российской Федерации, №5(48) 2013, - с.с. 32-35;

 9. «Универсальный психодиагностический комплекс». - «Новый оборонный заказ. Стратегии», №2 (14) 2011 - с. 83.

 

 
Связанные ссылки
· Больше про Кадровая политика
· Новость от Proatom


Самая читаемая статья: Кадровая политика:
Синдром эмоционального выгорания

Рейтинг статьи
Средняя оценка работы автора: 4.25
Ответов: 4


Проголосуйте, пожалуйста, за работу автора:

Отлично
Очень хорошо
Хорошо
Нормально
Плохо

опции

 Напечатать текущую страницу Напечатать текущую страницу

"Авторизация" | Создать Акаунт | 5 Комментарии | Поиск в дискуссии
Спасибо за проявленный интерес

Re: Дисциплина труда – производная от формы лидерства (Всего: 0)
от Гость на 18/02/2021
Было бы гораздо интереснее, если бы эти специалисты оценили лидерские качества какого нибудь руководителя росатома.


[ Ответить на это ]


Re: Дисциплина труда – производная от формы лидерства (Всего: 0)
от Гость на 19/02/2021
Теория полна благими пожеланиями, а на практике руководят необученные лидерству, инстинктивные харизматики - альфа-самцы. В естественных условиях их компетенция постоянно проверяется и стареющие лидеры заменяются. В искусственных человеческих условиях харизматики превращаются в маразматиков и продолжают руководить


[
Ответить на это ]


Re: Дисциплина труда – производная от формы лидерства (Всего: 0)
от Гость на 19/02/2021
Опасные технологии производства электроэнергии, вообще, надо сворачивать. АЭС не для того строились компетентными лидерами и исполнителями. Человечество уже гарантировало отправление всех в "рай" на взорванной земле


[
Ответить на это ]


Re: Дисциплина труда – производная от формы лидерства (Всего: 0)
от Гость на 26/02/2021
В рассказе Зощенко  умный старьевщик предложил детям пятачок за одну хорошую галошу (историческая часть статьи). За другую не парную 4 копейки, а за две вместе 3 копейки. ГеН


[
Ответить на это ]


Re: Дисциплина труда – производная от формы лидерства (Всего: 0)
от Гость на 02/03/2021
По автору выходит Лидерство противоположность Компетенции.  Другая противоположность это Стагнация. Жаль жаль. И если об этом заговорили то это беда!


[ Ответить на это ]






Информационное агентство «ПРоАтом», Санкт-Петербург. Тел.:+7(921)9589004
E-mail: info@proatom.ru, webmaster@proatom.ru. Разрешение на перепечатку.
За содержание публикуемых в журнале информационных и рекламных материалов ответственность несут авторы. Редакция предоставляет возможность высказаться по существу, однако имеет свое представление о проблемах, которое не всегда совпадает с мнением авторов Открытие страницы: 0.10 секунды
Рейтинг@Mail.ru