proatom.ru - сайт агентства ПРоАтом
Журналы Атомная стратегия 2024 год
  Агентство  ПРоАтом. 27 лет с атомной отраслью!              
Навигация
· Главная
· Все темы сайта
· Каталог поставщиков
· Контакты
· Наш архив
· Обратная связь
· Опросы
· Поиск по сайту
· Продукты и расценки
· Самое популярное
· Ссылки
· Форум
Журнал
Журнал Атомная стратегия
Подписка на электронную версию
Журнал Атомная стратегия
Атомные Блоги





PRo IT
Подписка
Подписку остановить невозможно! Подробнее...
Задать вопрос
Наши партнеры
PRo-движение
АНОНС

Вышла в свет книга Б.И.Нигматулина и В.А.Пивоварова «Реакторы с тяжелым жидкометаллическим теплоносителем. История трагедии и фарса». Подробнее 
PRo Погоду

Сотрудничество
Редакция приглашает региональных представителей журнала «Атомная стратегия»
и сайта proatom.ru.
E-mail: pr@proatom.ru Савичев Владимир.
Время и Судьбы

[14/07/2011]     Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры

О.В.Бусыгин, генеральный директор и партнер ООО «Интэйк — Консалт», Москва

Корпоративная культура не является недоступным и быстро проходящим социальным явлением. Для ее формирования требуется значительный промежуток времени, устойчивый кадровый потенциал, а также определенная структура управления. Общая культура предприятия требует того, чтобы персонал ее постоянно воспроизводил, лишь тогда ее принципы будут «плотью и кровью» организации.


С развитием предприятия изменяется корпоративная культура, формируются новые ценностные установки и принципы корпоративного поведения. Все эти элементы в процессе организационных преобразований оказывают самое непосредственное влияние на трудовой коллектив, на его управляемость и одновременно являются как факторами рисков корпоративной среды, так и инструментами оптимального реагирования на рисковые события.

Актуальность формирования и развития корпоративной культуры в контексте управления рисками

Деловая культура является основой жизненного потенциала любой организации, однако в работах российских исследователей не уделяется должного внимания рискам, возникающим на уровне корпоративной культуры. Логично предположить, что корпоративная культура, являясь интегратором ценностей, норм, отношений, находит совершенно конкретные выражения на уровне организационной структуры, бизнес-процессов, процедур, и не возникает сомнений в том, что управленческие риски являются следствием рисков  корпоративной культуры. В этой связи особенно актуальным становится вопрос управления корпоративной культурой с целью избежания вероятных рисковых событий, с ней связанных. Таковыми могут быть: патологии командообразования, рассогласование целей подразделений, дублирование функций, многочисленные управленческие противоречия.

На становление корпоративной культуры существенное влияние оказывают достаточно много факторов, действие которых трудно спрогнозировать. Поэтому нередко приходится констатировать неопределенность при организационном управлении. Наличие неопределенности обусловливает отклонения в характере организационного развития.

Неопределенность создает как внешняя среда (потребители, клиенты, конкуренты), так и внутренняя среда (персонал, акционеры, администрация). Зачастую руководству предприятий приходится «на ощупь» принимать управленческие решения.

Это негативно сказывается на устойчивости предприятия, которая оценивается прежде всего в аспекте поступательного развития, стабильности и предсказуемости в его действиях, оптимальности и согласованности менеджерского и командного уровней управления.

Снять возникающую неопределенность в отношениях «персонал — клиенты — потребители» помогает модернизация корпоративной культуры, которая строится на фиксированной идеологии, направленной на укрепление корпоративного «Я».

С этой целью используется множество коммуникативных средств — брендов, названий, символов, знаков, образов, образцов поведения, мифов, ритуалов, слоганов. С их помощью проектируется или отражается корпоративная идентичность, становятся более понятными действия различных сторон организационных отношений. Корпоративная идентичность, как важный элемент общей культуры, может проявляться через стиль поведения, корпоративную индивидуальность, корпоративный кодекс и т.д.

Отсутствие корпоративной идентичности приводит к тому, что корпоративная индивидуальность растворяется в массовом поведении. Предприятие становится как все и сливается с общим фоном «унифицированных» предприятий. Потеря индивидуальности приводит к тому, что предприятие либо уходит «со сцены» конкурентной борьбы, либо выполняет вспомогательно-обслуживающие функции в рамках деятельности других предприятий и довольствуется стратегией выживания.

Попытки изменить корпоративную культуру без четко продуманной системы управления корпоративной идентичностью персонала и потребительских групп оказываются неудачными. Социальные группы — от производственного коллектива до потребителей корпоративных услуг оказываются опорой модернизации корпоративной культуры только в том случае, когда предприятие учитывает их интересы и потребности.

Направления трансформации корпоративной культуры

Трансформация корпоративных культур, по нашему мнению, опирается на параметры организационного поведения. В качестве таких параметров, на основе которых партнер, потенциальный инвестор или работник оценивает степень доверия к предприятию и строит свое представление о возможности вступить с ним в деловое партнерство, можно выделить следующие:

• прогрессивность фирмы;
• наличие большого количества ресурсов;
• творческий подход к решению проблемы;
• активный маркетинг;
• лидерство в отрасли;
• профессиональная компетенция;
• способность решать сложные задачи;
• высокое качество услуг;
• внушаемое доверие;
• ценовая политика;
• степень специализации производства;
• широкая компетентность и специализация.

Указанные параметры привязываются к конкретным направлениям текущей организационной деятельности[1]. Однако долгосрочная устойчивость предприятия предполагает проведение социально значимых программ. Эти программы имеют культурное измерение и охватывают те стороны, которые наиболее сильно волнуют человека в организации, обладают позиционирующим эффектом. Среди их разделов можно выделить такие, как: забота о людях, экологии, безопасность и безопасное производство, чувство любви к окружающему миру, удовлетворение всех человеческих желаний, радость от общения с предприятием, глобальность бизнеса, высокое качество товара и производства, социальная ответственность в бизнесе, профессионализм персонала, высокие технологии, устремленность в будущее, ответственность перед клиентом, инновационность, выделение новых идей и технологий, социальная прогностика, известные личности и руководители, развлечение, отдых и т. д.

Взаимодействие общей культуры предприятия с внешней средой происходит через различные потоки: информационные (обмен данными и сообщениями), социально-экономические, социально-трудовые, финансовые и т. д. Такие потоки являются связующими нитями для корпоративного обмена. Они отличаются по множеству критериев: своей направленности, интенсивности, качественно-количественным характеристикам. Не всегда они соответствуют тому, что было запланировано и требуется получить на выходе. Всегда имеются отклонения, которые вызваны и объективными, и субъективными причинами. Задача в данном случае состоит в максимально полной оценке таких отклонений и минимизации возможного ущерба от их действия. В качестве отличительной черты социокультурного подхода к моделированию управленческой культуры выступает осмысление организационных процессов. Эта работа требует от менеджеров не только знания имеющихся технологий, но и готовности отойти от традиций через обращение к поиску инновационных подходов даже в самых простых действиях, которые необходимо совершить для обеспечения организационной модернизации.

Складывающаяся работа должна ориентироваться на особенности национального менталитета.

Национальная культура является важным фактором отношения человека к выполняемой деятельности. В то же время они могут существенно меняться под воздействием институциональной культуры (управления и бизнеса).

Факторы рисков в корпоративной среде

В контексте управления рисками за счет модернизации корпоративной культуры риски корпоративной среды можно разделить на две категории — риски внешней адаптации и риски внутренней интеграции. К первой категории относятся: несоответствие миссии организации ее стратегическим задачам; непринятие целей организации ее персоналом; несоответствие организационной структуры целям организации; несоответствие мотивационных схем выполнению поставленных задач. Рисками внутренней интеграции могут быть: деструктивные методы внутренней коммуникации; неоптимальное определение и распределение статусов в организации; отсутствие базовых критериев желательного и нежелательного поведения; отсутствие правил приобретения, поддержки и потери власти.

В общем случае все факторы риска, воздействующие на организацию, можно подразделить на две группы — внешние и внутренние. Каждый фактор группы риска имеет свои индивидуальные причины возникновения и обусловлен соответствующими организационными процессами. Последствия от их действия нельзя рассматривать только в контексте негативных, они могут оказывать позитивное влияние на устойчивость системы, а также — нейтральное. Все определяется особенностями предприятия, его стратегиями по упреждению и отслеживанию риск-факторов.

Для анализа существующей корпоративной культуры важно учитывать неоднозначную степень чувствительности корпоративной культуры к факторам риска. Причина здесь в отсутствии сильной корпоративной культуры, т. е. культуры со сложившимися институциональными ценностями и нормами. На предприятии со слабой корпоративной культурой наблюдается нечеткая структура управления, которая характеризуется неясным распределением обязанностей, полномочий и ответственности. Формальные отношения нередко подменяются неформальным распределением ответственности. Чувствительность корпоративной культуры к действию риск-факторов здесь низкая. Низкая чувствительность проявляется также у корпоративной культуры, действующей по принципу закрытой системы. Признаками такой культуры является изолированность, наличие всестороннего контроля, отсутствие возможности для критики, самодостаточность, чрезмерный корпоративный эгоизм.

Одним из существенных факторов, определяющих особенности становления корпоративной культуры, противодействующей возникновению рисковых событий, является поведение персонала. По отношению к организации выделяются несколько возможных вариантов поведения человека.

По первому варианту — человек не способен оценить и воспроизвести ценности, которые необходимы ему для адаптации в организационной среде.

По второму — человек в силу технических и социальных проблем не способен признать наличие корпоративных ценностей. В представленных вариантах человек не включается в реализацию стратегической концепции предприятия.

По третьему варианту поведения — происходит сознательное и бессознательное игнорирование корпоративных принципов и норм, которые являются необходимыми для устойчивого функционирования предприятия, трудового коллектива.

Четвертый — пренебрежение корпоративными ценностями и нормами.

И, наконец, пятый — неспособность человека признать, что он действовал по одному из четырех предшествующих вариантов.

Представленные особенности поведения корпоративного человека позволяют отметить доминирующую роль субъективного риска. К причинам такого риска относятся события, которые потенциально могут быть реализованы и приводят к потере организационной устойчивости. Результатом такого риска воздействия является нежелательный исход развития событий для организации в целом.

Наиболее серьезные факторы риска связаны с диверсификацией корпоративной культуры. Диверсификация означает неспособность существующей корпоративной культуры обеспечить воспроизводство корпоративных ценностей [2]. Угроза «распыления» корпоративной культуры связана с тем, что внедряемые старые корпоративные ценности ослабляют корпоративную энергию и препятствуют процессу обновления. Выработка новых корпоративных принципов позволяет сохранить компанию как единое целое и придает ей эластичность. Однако проблема заключается в построении стратегии, трансформирующей одни корпоративные принципы и ценности в другие.

В этой связи уместно говорить о риске возникновения препятствий становления и развития организации как социальной системы. Одной из причин проявления такого риска является неверно спроектированная корпоративная культура, отсутствие четко разработанного стратегического видения перспективы. Нередко корпоративные нормы и ценности рассматриваются как легко изменяемые элементы управленческого процесса. Однако это далеко не так. Элементы корпоративной культуры формируются в процессе длительной работы с персоналом по закреплению определенных правил и норм. Факторами риска при этом являются:

- кардинальные изменения потребительского рынка, влекущие за собой необходимые изменения элементов корпоративной культуры,
- введение новых управленческих структур и методов работы,
- низкий уровень управляемости фирмой,
- отсутствие высококвалифицированных менеджеров,
- отсутствие прозрачности организации для новых идей, информации,
- отсутствие непрерывного прогнозирования рыночной среды.

Особенность управления риском состоит в реализации комплекса мероприятий, призванных снизить опасность принятия ошибочных решений, и уменьшения вероятности негативных последствий от нежелательного развития событий.

В качестве одного из важных мероприятий по модернизации корпоративной культуры рассматривается стратегия по управлению развитием культуры предприятия, т. е., по сути, управление всем тем материальным и нематериальным, чем располагает предприятие. Такая стратегия строится на создании образа идеальной модели предприятия. В ее основе лежит совокупность ценностей, норм и убеждений, которые определяют направленность жизненно важных решений.

Построение их в единую систему и согласование друг с другом достигается через энергичные и длительные усилия как лидера предприятия, так и всего персонала. Задача состоит не столько в том, чтобы сформировать стратегические намерения, а в возможности обеспечить им жизнь и предотвратить негативное воздействие риск-факторов на человеческие ресурсы. Примером этому может быть «Программа генерации «Nylon Division» компании «Du Point». Ее цель заключалась в оздоровлении, росте и обеспечении жизнеспособности компании. Чтобы обеспечить создание добавочной стоимости, предлагалось изменить установившуюся модель управления и организации производства. Основная проблема в реализации программы была связана с пониманием всеми работниками важности организационного изменения и поддержки ее на различных управленческих уровнях.

На пути реализации программы возникли определенные трудности, связанные с переориентацией бизнеса, необходимостью увольнения сотрудников, обновления самих сотрудников. Значительные изменения в работе удалось достичь после того, как были убраны культурные барьеры, окружающие каждый производственный отдел. Программа позволила мобилизовать работников «Nylon Division» на создание интегративной модели бизнеса, которой до этого не существовало. С ее помощью удалось стимулировать организацию мышления и управленческих действий в более широких масштабах. В результате на смену самодостаточной и беспринципной компании пришла единая организация, в основе работы которой были заложены принципы планомерного и поступательного роста с учетом потребностей клиентов.

В основе системы построения стратегии модернизации корпоративной культуры лежит философия предприятия. С помощью этого элемента корпоративной культуры, в контексте планируемых изменений, уменьшаются ситуативные влияния риск-факторов — рыночной среды, кроссфункционального влияния субкультур производственных подразделений [3]. Организационная устойчивость при этом достигается не через локальное изменение какого-либо одного элемента субкультуры структурного подразделения, а через готовность к трансформации мировоззренческих позиций персонала.

Готовность к изменениям зависит от доминирующей установки на успех, а также способности руководства компании довести до каждого сотрудника то, чего от них ждет фирма, и раскрыть способы достижения организационной стабильности и развития.

Функциональность корпоративной культуры и направления работы по снижению вероятности возникновения рисковых событий

Важным параметром эффективной деятельности организации является функциональность корпоративной культуры. Функциональность выражается в способности культуры реально отражать стратегическую линию развития предприятия, в воспроизводстве ее основных элементов трудовым коллективом, снижать вероятность возникновения рисковых событий в корпоративной среде, интегрировать и направлять действия коллектива на преодоление рисковых событий в случае их возникновения.

В общем виде мероприятия по снижению вероятности и величины последствий рисковых событий на уровне корпоративной культуры выглядят так (табл. 1).

Таблица 1
Мероприятия по снижению вероятности возникновения и последствий рисковых событий, реализуемые на уровне корпоративной культуры

Корпоративная культура только тогда будет обеспечивать устойчивость предприятия, когда она имеет свое практическое воплощение в конкретной организационной деятельности. К сожалению, культура многих современных организаций не имеет фиксированной степени устойчивости. Поэтому нередко, чтобы выработать достойную мировоззренческую позицию у сотрудников предприятия, руководство компании придерживается «обратного цикла» организационных изменений — вводит определенные нормы корпоративной этики, которые подкрепляются системой контроля. Интересно заметить, что в жизнеспособных и устойчивых организациях с сильной корпоративной культурой прослеживается достаточно высокий уровень мотивации у сотрудников. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководство компании самостоятельно выбирает наиболее действенные способы индивидуальной мотивации. Применение различных форм работы с персоналом, затрагивающих важнейшие потребности людей и предоставление широких возможностей по их удовлетворению, позволяет говорить о высоком уровне мотивации сотрудников и, как следствие, эффективном мотивационном менеджменте.

Существенную роль в повышении мотивации персонала на успех, на закрепление корпоративной модели развития играет видение перспективы. Видение перспективы связано с политикой предприятия по завоеванию рынка, сотрудничеству с группами заинтересованных лиц и т. д. Видение перспективы строится на следующих ключевых составляющих:

• миссия группы — следование организационным ценностям, обеспечение постоянного соответствия и синергии миссии всех подразделений, создание соответствующих условий и т. д.;
• философия группы — понимание реальных и ощущаемых запросов потребителей;
• корпоративная цель группы — планируемый идеальный образ результата;
• долгосрочные взаимоотношения с потребителями;
• партнерство с поставщиками;
• преданность людей;
• взаимодействие с местным сообществом;
• видение перспективы структурными подразделениями;
• миссия подразделений.

Указанные составляющие представляют дух и идеологию предприятия. Именно они дают ощущение осмысленности его целей, что позволяет говорить о построении долгосрочных партнерских отношений со всеми заинтересованными лицами.
Одним из элементов стратегической модернизации корпоративной культуры выступают материальные и нематериальные ресурсы. Они включают в себя: кадровый потенциал, интерактивные коммуникации, использование передовых информационных технологий и процессов профессионального обучения. Эти ресурсы организационной мобилизации являются средством для создания корпоративной приверженности и идентификации. Они охватывают все уровни управления и нацелены на решение стратегических задач.

Заключение

Трансформацию корпоративной культуры невозможно представить без изменения во взглядах, ценностных позициях, мотивации персонала. Бытует мнение, что если все правильно проанализировать и осуществить, то люди сами поймут, что от них хотят. Практика показывает иное. Нередко, несмотря на то, что в организации накоплен достойный опыт, иррациональные решения в управленческом процессе берут верх. Нельзя надеяться только на людей, которые имеют большие амбиции и широкую гамму индивидуальных потребностей. Сегодня корпоративный успех зависит от согласованной командной работы. Эффективное руководство строится на создании партнерского союза руководства и сотрудников предприятия. Это новый тип культуры общения. Ключевая роль в этом союзе принадлежит коммуникативному процессу, охватывающему широкий диапазон сотрудников, который необходимо рассматривать как инструмент модернизации корпоративной культуры и противодействия рисковым событиям в корпоративной среде.

Литература
1. Болотов С. П. Организационная культура и эффективность менеджмента. Сыктывкар: Изд-во Сыктывкар.
ун-та, 2000. С. 92.
2. Атаманчук Г. В., Кейзеров Н. М. Культура решений менеджмента. М.: РАГС, 1995. С. 254.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997. С. 342.

Контактная информация
121433 Россия, Москва, ул. М. Филевская, д. 32, кв. 69
Тел.: +7 495 542 05 17, моб. +7 926 219 58 38
E-mail: o.busygin@intake-group.com

Статья опубликована в журнале «Проблемы анализа риска», т.8 №1, 2011
 

 
Связанные ссылки
· Больше про Безопасность и чрезвычайные ситуации
· Новость от Proatom


Самая читаемая статья: Безопасность и чрезвычайные ситуации:
О предупреждении аварий на сложном объекте

Рейтинг статьи
Средняя оценка работы автора: 1.8
Ответов: 15


Проголосуйте, пожалуйста, за работу автора:

Отлично
Очень хорошо
Хорошо
Нормально
Плохо

опции

 Напечатать текущую страницу Напечатать текущую страницу

"Авторизация" | Создать Акаунт | 14 Комментарии | Поиск в дискуссии
Спасибо за проявленный интерес

Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
"Представленные особенности поведения корпоративного человека позволяют отметить доминирующую роль субъективного риска".
Ничего не понял.
Кроме того "генеральный директор и партнер ООО «Интэйк — Консалт»  - это как?


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 15/07/2011
"генеральный директор и партнер ООО «Интэйк — Консалт»  - это как?
===============
Это значит, он не халявщик, он партнер


[
Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
"Деловая культура является основой жизненного потенциала любой организации,,,"
Впечатляет!
Похоже на выученика Петруши.
ОСНОВА ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - ЛЮДИ! Со всеми вытекающими.


[ Ответить на это ]


Re: А с кем попИл в ГК то у них? Или не пОпил? (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
Олег Бусыгин: Я работаю в сфере образования с 2000 года. В 2007 году организовал собственную компанию — «Интэйк-Консалт», — генеральным директором которой я и являюсь. Мы позиционируем себя как тренинговую и консалтинговую компанию. Если говорить о тренингах, то мы специализируемся на коммуникативных программах и программах, связанных с продажами. Это и
продажа в розницу, и продажи в секторе В2В, и консультативные продажи. Кроме этого, у нас есть ряд управленческих программ. В основном это управление персоналом, управление проектами и управление временем. На сегодняшний день мы работаем с клиентами из нефтегазового сектора, банковского сектора, и, полгода назад мы обозначили потребность выйти на оконный рынок. Это произошло благодаря компании «Века». С их помощью мы поработали с ведущей компанией по продаже оконных систем — с компанией «Окна Роста». Наша команда небольшая, в штате всего семь человек. В зависимости от проекта, от задач, которые перед нами стоят, мы привлекаем внештатных консультантов. http://journal.okna.bz/articles/?id=58


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
Основой корпоративной культуры является отношение к работникам. Каково будет отношение к ним со стороны руководства, таковы будут и результаты. Пока в России насаждается корпоративное бескультурие - это когда менеджеры присваивают подавляющую часть создаваемого продукта, а исполнители получают крохи. В большей части это держится на старшем поколении, которым уже не сменить профиль работы. Но скоро оно уйдет, а новое поколение не собирается делать такую работу за предлагаемую зарплату.


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
Создается впечатление, что социологи, политологи, экономисты, топменеджеры пишут в своих статьях о какой-то другой жизни. Ку-ку!  Оглянитесь вокруг! В какой стране вы живете? О какой корпоративной культуре можно говорить? Вы знаете уровень доходов работников наемного труда в России, бюджетников, стипендии студентов и т.п? А уровень доходов руководителей, органов власти?


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 14/07/2011
Заключение статьи имеет большую ценность чем вся статья в целом, вот только хотелось бы обратить внимание что слово персонал играет в нем очень негативную роль, вы (автор) сразу дистанционируетесь от нанятых вами работников, в этом случае все написаное выше треп.
Оперативник


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 15/07/2011
"Нельзя надеяться только на людей, которые имеют большие амбиции и широкую гамму индивидуальных потребностей" Если это высококласснный пресонал, то почему ему не иметь большие амбиции и большие потребности?
Но судя по заключению автора статьи, под внедрением корпоративной культуры он понимает воспитание безропотного стада, в котором никогда не будет лидеров. Таким стадом как раз и хорошо управлять новым манагерам!  


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 15/07/2011
Чувствуется, человек знает много слов и умеет составлять предложения


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 15/07/2011
А у меня сложилось впечатление, что это писал компьютерный робот - задаем тему, а на выходе реферат!


[
Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 15/07/2011
В значительной степени суть корпоративной культуры можно сформулировать известной фразой: "Как вы нам платите, так мы и работаем".


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 16/07/2011
Редакция проатом, не ставьте больше такие статьи - дискредитируете себя. Этому директоренку нужны публикации, диссертация. А вы себя подставляете, пропуская низкопробные статьи в эфир.


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 18/07/2011
Редакция Проатома, ставьте такие статьи! Дурость не должно скрывать от народа!


[ Ответить на это ]


Re: Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры (Всего: 0)
от Гость на 19/07/2011
вот уж планктон это просто чудище кто его учил


[ Ответить на это ]






Информационное агентство «ПРоАтом», Санкт-Петербург. Тел.:+7(921)9589004
E-mail: info@proatom.ru, Разрешение на перепечатку.
За содержание публикуемых в журнале информационных и рекламных материалов ответственность несут авторы. Редакция предоставляет возможность высказаться по существу, однако имеет свое представление о проблемах, которое не всегда совпадает с мнением авторов Открытие страницы: 0.12 секунды
Рейтинг@Mail.ru