Финский Вавилон: уроки кросс-культурного менеджмента
Дата: 10/02/2017
Тема: Сооружение атомных объектов



Б.С.Лисовик, д.э.н., Центральный институт повышения квалификации Госкорпорации «Росатом». Санкт-Петербургский филиал. Е-mail: 9635432@gmail.com


Л.Г.Борисова, к.э.н., кафедра гуманитарных наук, деловой этики и социальной ответственности Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства

На примере крупнейшей неудачи финской атомной энергетики – сооружения  энергоблока «Олкилуото-3»,  рассматривается значимость кросс-культурного менеджмента в деятельности многонациональных производственных коллективов.



Показаны потенциальные преимущества такого рода структур, объективные трудности  реализации этих преимуществ, пути преодоления возникающих препятствий и меры, предпринимаемые в данном направлении Росатомом.

Перспективным направлением несырьевого российского экспорта является деятельность атомной отрасли. Соответствующие показатели за 2015-2016 годы, представленные на сайте Росатома, выглядят весьма внушительно. Так, географическое присутствие Госкорпорации, охватывает 49 стран. Портфель зарубежных заказов составляет $110,90 млрд., вт.ч. строительство АЭС за рубежом – 76,44; урановая продукция – 21,14; тепловыделяющие сборки (ТВС) и прочее – 13,32.  Проекты  2016 года охватывали 36 блоков; тендеры и переговоры – 25; потенциал до 2030 года – 24 энергоблока. В 2016 году впервые выручка от зарубежной деятельности превысила половину общей выручки Росатома.

 Сооружение объектов  атомной энергетики, непростое само по себе, в экспортном исполнении сталкивается с дополнительными трудностями. Ярким примером такого рода является практически двадцатилетняя история строительства АЭС «Олкилуото-3» в Финляндиии.  

Олкилуото – финский Вавилон

Самый дорогой объект в мире. АЭС "Олкилуото" находится на одноименном острове в Ботническом заливе Балтийского моря. Первый и второй блоки станции, введённые в эксплуатацию более трёх  с половиной десятилетий назад, производят 16% от всей потребляемой в Финляндии электроэнергии.Финская пресса  не обделяет вниманием состояние и перспективы завершения Олкилуото-3. В частности отмечалось, что изначально  энергоблок должен был быть готов в 2009 г., ностроительные работы проводились со значительными задержками.     К маю 2007 г. было выявлено 1500 нарушений качества выполнения работ,  500из которых связаны с поставками оборудования, 1000 – с несоблюдением требований технологического процесса, методов работ и пр. В отчёте о состоянии дел указывалось, что в основном эти нарушения связаны с низким уровнем менеджмента качества. TVO(TeollisuudenVoima – заказчик и эксплуатирующая организация) уже даже не называет возможную дату окончания. Есть предположение, что завершение строительства станции может затянуться  вплоть до 2020 г. По имеющимся оценкам третий блок будет стоить 8-8,5 миллиардов евро (вместо 3 млрд. по первоначальной проектировке), что позволит назвать Олкилуото-3 послевведения энергоблока в эксплуатацию самым дорогим объектом в мире.

В сентябре 2014 г. было объявлено, что новый реактор финской АЭС  реально заработает в 2018 году - на 9 лет позже изначального плана, причём это уже восьмая отсрочка. В октябре 2014 г. TVO сообщила, что  затягивание сроков строительства АЭС Олкилуото-3 обойдется стране в 2,3 миллиарда евро. Позже  компания повысила сумму предполагаемого убытка, который она понесет из-за переноса  ввода в эксплуатацию АЭС "Олкилуото-3" на 2018 год,  более чем 2,5 млрд евро.

За сооружение энергоблока отвечает концерн «Areva». На объекте былизадействованы поставщики и подрядчики из 42 стран – всего примерно    1500 организаций, в т.ч. более 600 – финских.Весной 2007 г. строительство обеспечивало работой 1200 человек, из которых примерно половина были финские специалисты и рабочие; осенью 2007 г. персонал составлял уже 2200 человек: треть – финны, треть – поляки, треть – представители Германии, Франции и Словакии. В апреле 2009 г. страновоесоотношение работников осталось прежним, но их количество увеличилось до 4000 .

Финские СМИ сообщали о грубых нарушениях соблюдения трудовой этики по отношению к иностранным рабочим. Ярким примером непонимания важности кросс-культурной составляющей  стали рассказы польских строителей, работавших на Олкилуото-3.  Они, в частности, упоминали о «невозможности общаться с португальскими инженерами». Неоднократно подчеркивались проблемы, связанные с неточностью перевода. В итоге был сделан однозначный вывод: ничем другим, кроме отсутствия навыков кросс-культурного менеджмента, невозможно объяснить как данные факты, так и неуспех проекта в целом [2.С. 9-11; 3; 4].

Вавилонская башня: сказка и быль

История Олкилуото-3 удивительно точно соответствует ветхозаветной легенде о Вавилонской башне.« И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот, один народ, и один у всех язык; и вот что начали они делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их, так чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город. Посему дано ему имя: Вавилон, ибо там смешал Господь язык всей земли, и оттуда рассеял их Господь по всей земле»[5].

Финские коллеги, болезненно воспринимающие проблематику  Олкилуото-3, категорически возражают против аналогии сооружения энергоблока с возведением Вавилонской башни. В качестве  главного аргумента они приводят заверения в том, что, в отличие от Башни , АЭС рано или поздно будет достроена. Такой подход свидетельствует о непонимании смысла библейской легенды. Ветхозаветная башня –  отнюдь не строительная незавершёнка, не инженерно-техническая категория, а нравственно-философский феномен, метафора, образ. Причём  интерес в данном случае представляет не причина  наказания Господом «сынов человеческих», заключённая в их стремлении дотянуться до небес, т.е. сравняться с Богом, а  способ воспрепятствования им  путём смешения языков.  Смысл легенды в том, что люди, не понимающие друг друга, не в состоянии сотворить что-либо значимое.

Осознание этого даёт направление  действий как в отношении завершения Олкиулото-3, так и, что особенно важно для нас, сооружения  АЭС Ханхикиви-1, осуществляемого в настоящее время Росатомом в Финляндии [6]. Пока же, судя по текущим сообщениям  прессы [7], российскаягоскорпорация, хотя и своим путём,  движется к тем же проблемам, с которыми столкнулась Areva.

Библейское положение о том, что Господь смешал языки, касается, понятно, не только бытового, но и производственно-технического общения. В современных условиях речь идёт в том числе о несовпадении нормативных требованиях разных государств (в частности, России и Финляндии) и о трудностях их согласования. Наряду со сложностями  взаимопонимания вследствие языковых и ментальных различий членов многонациональных производственных команд важнейшим аспектом кросс-культурного взаимодействия можно считать согласование норм и правил, применяемых в производственной деятельности тех или иных стран.

От библейской легенды к науке

Немного политэкономии. С традиционной политико-экономической точки  зрения неудача Олкиулото-3   свидетельствует об отсутствии должного взаимодействия различных частей  совокупного работника    или, что то же самое, о несостыковке  звеньев кооперации труда, применяемой в данном случае при сооружении атомного энергоблока. Напомним хрестоматийные положения,представив их в виде краткого конспекта из Маркса.

Реальным участником процесса труда является  не отдельный, а  совокупный работник, т.е. социально-комбинированный персонал . Каждая из его составляющих – индивидуальные или частичные работники,  по-свОему принимают участие в процессе производства . Один больше работает руками, другой больше головой, один – как управляющий, инженер, технолог и т.д., другой – как надсмотрщик, третий непосредственно как рабочий физического труда или даже как простой подручный. В качестве совокупного  работник является субъектом не индивидуального труда, а его кооперации. Последняя предполагает, что  много лиц планомерно работают рядом и во взаимодействии друг с другом в одном и том же процессе производства или в разных, но связанных между собой производственных процессах. При этом всякий совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении. Оно устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, вытекающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижёре. Применение простой кооперации экономисты-классики усматривали как в историческом и логическом становлении буржуазного общества, так и в колоссальных масштабах в формах, предшествовавших ему. Речь идёт о тех гигантских сооружениях, которые были воздвигнуты древними азиатами, египтянами,этрусками и т.д. [8].    

Азбучные истины относительно согласованности действий различных частей совокупного работника в качестве условия его существования одинаково значимы  как для глубокой древности, получившей мифологическое отражение в Библии, так и для современности. Невозможность этой координации вследствие,как теперь говорят, коммуникативных и ментальных проблем, обеспечивает  полную аналогию сооружения энергоблока  со строительством Башни, точнее общность причин неудач обоих проектов. Просто здесь имеются в виду такие моменты, которых ко временам написания «Капитала», с одной стороны, ещё не существовало  (многонациональный состав персонала) вследствие отсутствия глобализации  и свойственной ей массовой международной трудовой миграции, а, с другой - такого рода обстоятельства (смешение языков и культур), которые с ветхозаветных времён были  прочно забыты и уж точно никем не воспринимались как «воспоминания о будущем».

Преимущества кросс-культурных команд. Использование многонациональныхобъединений  для выполнения сложных проектов в настоящее время является распространенной мировой  практикой организации работы. Такие коллективы  популярны, например, в научно-исследовательских отделах крупных фирм с целью  разработки новых продуктов.Можно напомнитьо фантастических успехахGoogle, Facebook, Apple, Microsoftи др., где собраны лучшие мозги со всего Мира – из США, Индии, Китая, России и т.д. -  чтобы убедиться в высочайшей эффективности подобного рода коллективов.Многие россияне на своём опыте могли убедиться в слаженности работы команд судов, осуществляющих морские круизы. Такие команды во всех их частях – от капитана-грека до уборщика-бангладешцадействуюь, как правило, безукоризненно. Другое дело, что, подобно огню либо ядерной реакции, энергия мультикультурных структур может носить как разрушительный, так и созидательный характер. Но для направления этой энергии в мирное русло как раз и существует кросс-культурный менеджмент. Удаётся же в вышеперечисленных компаниях плодотворно работать бок о бок существенно отличающимся друг от друга выходцам из Калькутты и Вологды.

За счёт приглашения высококвалифицированных специалистов  из ближнего и дальнего зарубежья, найма низкооплачиваемых иностранных работников для выполнения простого труда, привлечения местной рабочей силы и менеджеров различных уровней управления,  в стране осуществления проекта образуются подразделения, состоящие из представителей различных культурных сред.

Упомянутыеструктуры обладают особыми конкурентными преимуществами. В ходе их деятельности со всей очевидностью выявляется множественность подходов  к решению широкого спектра технических и организационных вопросов. Это обеспечивает  несомненный  приоритет интернациональных бригад над мононациональными группами со схожими взглядами участников  на  реализацию проекта. Разнообразие точек зрения приносит особенно значимые результаты в ходе мозговых штурмов по генерированию  идей, увеличивает вероятность возникновения оригинальных подходов к осуществлению производственных операций, ускоряет решение возникающих проблем. Использование специфических  возможностей каждого из представленных в производственном коллективе этносов способствует повышению эффективности как той или иной группы, так и компании в целом.

Кросс-культурные проблемы и их типологизация. Успешно работающее мультинациональное образование должно обладать  способностью предотвращать  характерные для них конфликты и создавать условия для  благополучного разрешения последних на максимально приближенном к источнику их возникновения уровне  с учётом интересов всех членов коллектива и с накоплением учебно-методического  опыта в данной сфере.

Дело в том, что деятельность многонациональных групп сопряжена со многими сложностями, возникающими вследствие разных систем ценностей, стилей общения, стереотипов, предпочтений и ожиданий сотрудников. Эти моменты получили отражение в литературе [9; 10].

Для  объяснения природы рассматриваемых конфликтов и нахождения оптимальных методов их устранения используются различные типологии видов культурных сред, определяющих специфические проблемы межнациональных коммуникаций, особенности проведения переговоров с конфликтующими сторонами. Рамки статьи ограничивают возможности  показа всего разнообразия характеристик, применяющихся для выявления различий в базовых ценностях представителей разных этносов. Отметим лишь отдельные из них, взяв в качестве примера некоторые  особенности двух стран – Финляндии и Польши (напомним : при сооружении  Олкилуото-3 треть персонала составляли финны, треть – поляки)имея в виду некоторую условность приводимых оценок.

Известно, что одним из параметров культуры является «отношение ко времени». Представители моноактивных сообществ (к которым специалисты причисляют Финляндию), воспринимают время как однонаправленный вектор, как  ресурс, который является исключительно редким и имеет высокую ценность. Для них свойственны точность и пунктуальность, последовательность и сосредоточенность на одном деле в каждый данный момент времени. Носители этой традиции тщательно планируют свое будущее, строго следуют плану действий. Они не способны делать несколько дел одновременно, эмоционально сдержанны, и при обсуждении рабочих моментов делают упор на логику.

Отношение ко времени в полиактивныхсообществах (Польша) определяется тем обстоятельством, что ситуации меняются очень быстро, вследствие чего спланировать свои действия можно лишь приблизительно. Адепты данного направления создают примерные планы, могут постоянно менять их, способны делать одновременно несколько дел, эмоционально открыты и не маскируют своих эмоций в споре.

Большое значение для выяснения природы конфликтов в мультинациональных командах имеет понимание того, что культуры подразделяются на а) ориентированные в основном надостижения и б) нацеленные преимущественно на личность (параметр, отмечаемый многими исследователями). В обществах, ориентированных на достижения (Финляндия), люди оцениваются прежде всего по тому, чего они добились в своей жизни в том числе по их деловым достижениям. Здесь ценятся такие качества, как трудолюбие, профессионализм, способности. В личностно-ориентированныхкультурах (Польша) личностные характеристики могут значить для трудовых отношений и карьеры больше, нежели профессионализм и трудолюбие. Выстраивание доверительных доброжелательных отношений в таких средах является важнейшей предпосылкой эффективной совместной работы.

Различия между конкретными и универсальнымикультурами (или традициями конкретных и универсальных истин) – еще одна возможная причина  трудовых конфликтов в многонациональных группах. Каждое общество отличается определенной степенью готовности людей соблюдать установленные законы и правила. Традиции, носители которых уважительно относятся к законам и нормам поведения и стремятся не нарушать их ни при каких условиях, считаются «универсальными» (Финляндия). В культурах же конкретных истин (Польша) люди в своих поступках часто руководствуются скорее обстоятельствами, которые сопровождают конкретную ситуацию, нежели установленными правилами и предписаниями.

Существенные различия между представителями Финляндии и Польши наблюдаются и по такому параметру, как «дистанция власти». Он отражает приемлемую и воспринимающуюся как естественную степень неравенства в распределении власти и влияния как в обществе в целом, так и в трудовых коллективах. Для представителей обществ с низкой дистанцией власти (индекс этого показателя по таблице Хофстеде [11] для Финляндии – 33 по 100-балльной шкале) вполне комфортными  являются ситуации, в которых начальники консультируются с подчинёнными по многим вопросам управления и предлагают им самим определять способ достижения требуемых результатов. Таким образом, вподобного рода обществах  предпочтителен демократический стиль управления. Представители же традиций высокой дистанции власти (индекс для Польши – 68, т.е. выше среднего) склонны работать в условиях более жесткой иерархии управления, при наличии четких должностных обязанностей и инструкций; идеальным руководителем для них является доброжелательный автократ.

Термин «мужественность» в контексте системы культурных параметров означает приверженность таким целям, как героизм, рекорды, достижения, упорство в достижении целей. Представители мужественных обществ (индекс для Польши - выше среднего – 64) в производственных коллективах стремятся демонстрировать напористость, уверенность в своих действиях, решительность в поступках; они ориентированы в первую очередь на карьерный рост. В системе ценностей «женственных» культур (индекс «мужественности» для Финляндии – 26) превалируют такие ценности, как создание гармоничных отношений, склонность к достижению компромиссов, забота об окружающих, помощь другим. Соответственно на работе большое значение приобретают  скромность в самооценке, взвешенность в поступках и т.п.

Под избеганием неопределенности понимается такая степень нестабильности и двусмысленности, которая воспринимается как нормальная и в достаточной степени комфортная. В традициях высокой степени  избегания неопределенности (индекс Польши – 93) предпринимаются усилия для ослабления ее давления с помощью разработки многообразных правил и процедур. Поэтому сотрудники ожидают, что для них будут четко определены их роли и функции в производственной иерархии; они являются сторонниками формализации и стандартизации трудовых отношений. Напротив, те члены коллектива, для которых характерна низкая степень избегания неопределенности (индекс Финляндии – 59, что гораздо ниже индекса Польши), проявляют нелюбовь к правилам и предписаниям (как к устным, так и письменным), к разного рода стандартам и официальным процедурам, стремятся установить с коллегами неформальные отношения.

Параметр «Краткосрочная/долгосрочная ориентация на будущее» показывает, насколько представители разных  сред нацелены в своих действиях на перспективу. Краткосрочная ориентация предполагает направленность действий человека на получение  быстрого результата; стремление к экономии и бережливости не относится к большим достоинствам; длительные перспективы карьерного роста не имеют большого значения; на первое место выдвигается получение выгоды в ближайшем будущем. При ориентации на длительную перспективу большую ценность приобретает склонность к долгосрочным вложениям, которые могут сработать лишь в будущем, склонность к бережливости, стремление к стабильности; ценятся такие личные качества, как упорство и настойчивость; большое значение имеет планирование карьеры и повышение профессионализма. По используемой нами шкале Польша имеет низкий индекс долгосрочной ориентации (32). С уверенностью можно сказать, что Финляндия по этому показателю находится гораздо выше, хотя и затруднительно привести точную оценку данного параметра.

Представители культуры индивидуалистского типа действуют в первую очередь исходя из интересов собственных и ближайших членов семьи. Основными ценностями считаются уважение прав человека и большая значимость индивидуальной свободы,  система же управления коллективами ориентирована на личности, а не на группу. Во главу угла на работе ставится достижение целей и выполнение трудовых задач, причём правила и инструкции действуют для всех членов рабочего коллектива в одинаковой степени. В коллективистских культурах господствует такая система ценностей, в которой люди воспринимают себя прежде всего частью социальной или рабочей группы, а интересы личности отодвигаются на второй план, чувства и устремления индивида вторичны. Рабочая этика в коллективистских обществах предполагает, что законы и правила могут изменяться в зависимости от объекта применения, поскольку их соблюдение во многом зависит от личностных отношений между начальником и подчиненным. По этому параметру Польша и Финляндия имеют схожие показатели: 60 и 63 соответственно (что означает наличие в этих странах традиций с небольшим преобладанием индивидуалистских черт).

Даже  беглый обзор различий в восприятии окружающей действительности представителями двух стран помогает понять многообразие возможных проблем в мультинациональном трудовом коллективе. Особенности, присущие членам таких команд, создают разнообразные комбинации стилей и форм общения сотрудников, характера взаимоотношений «начальник – подчиненный», определяют степень недопонимания и неприятия разных точек зрения при возникновении конфликтных ситуаций. Именно в силу упомянутого разнообразия  обеспечение слаженной работы любой подобной команды предполагает умение руководителя диагностировать степень соответствующих различий сотрудников, оценивать вероятность возникновения известных разногласий и предпринимать меры для предотвращения вытекающих из них конфликтов.

 

Стратегии предотвращения и разрешения кросс-культурных конфликтов: наука и жизнь

Научные рекомендации. Урегулирование такого рода конфликтов возможно при использовании руководителем коллектива четырех базовых стратегий, которые могут быть реализованы по отдельности, а могут включать элементы друг друга [2, С. 215-217].

Стратегия 1. Адаптация и развитие толерантности в конфликтующих группах,  связаннные с поиском компромиссов, выработкой совместных решений. Успешная реализация этой стратегии приводит к формированию коллектива единомышленников, созданию общей культурной платформы и базы для решения возникающих противоречий на бесконфликтной основе.

Стратегия 2.  «Перемешивание» или структурная  интервенция, которая нацелена на  изменение состава команды и перемещения людей между подразделениями.

Стратегия 3. Управленческая интервенция,  предполагающая установление жестких норм для всех членов бригады.

Стратегия 4.  «Отсечение», являющееся наиболее жесткой формой. Она применяется в том случае, если конфликт приобрел разрушительную силу, межличностные отношения нарушены до такой степени, что уже не подлежат восстановлению, а множество накопившихся противоречий приводит к открытой вражде. Эта стратегия предполагает радикальные кадровые изменения, увольнение части сотрудников и наем новых.

Непонимание друг друга может быть сведено до минимума, если каждый член группы старается объяснить то, что он имеет в виду. И, несомненно, программы обучения межнациональной группы должны предусматривать тренинги по развитию коммуникационных навыков, в ходе которых участники будут приобретать способность разъяснения того, что они имеют в виду, передавая сообщения друг другу, формулировать вопросы для прояснения смысла сказанного.

Практика Росатома. Международная экспансия Росатома на фоне печального опыта   сооруженияОлкилуото-3 послужила  мощным стимулом  повышения внимания Госкорпорации  к подготовке специалистов, способных успешно работать в многонациональных коллективах.

29-30 января 2015 года в Санкт-Петербурге состоялась организованная  структурами Росатома - Отраслевым центром капитального строительства  и Центральным институтом повышения квалификации (ЦИПК), стратегическая сессия с приглашением руководителей и специалистов организаций, работающих или планирующих своё участиена сооружении АЭС  за рубежом [12].Участники сессии  рассмотрели принципы взаимодействия с иностранными проектными компаниями и надзорными органами (на примере Финляндии); различия в нормативных базах при возведении АЭС; концепции развития и функционирования системы непрерывной подготовки кадров для капитального строительства; опыт подбора, подготовки, аттестации персонала при сооружении АЭС за рубежом; особенности найма иностранных подрядчиков и другие актуальные вопросы. Итогом  работы сессии  стал первый вариант концепции подготовки персонала, включая инженерные, управленческие и рабочие кадры, которые впоследствии смогли бы работать на строительстве АЭС по российским технологиям по всему миру. Особое внимание при этом было уделено обучению навыкам кросс-культурного взаимодействия, которое зачастую становится камнем преткновения при реализации крупных проектов.  Было признано целесообразным к дальнейшей проработке данного направления  привлекать экспертов МАГАТЭ. Дело в том, что только с учетом требований этой организации возможна быстрая адаптация новых образовательных стандартов как в странах-новичках, так и в странах, где атомная энергетика развита уже давно.

Стратегическая сессия оказалась первым мероприятием, которое во главу угла ставило процессы коммуникаций между заказчиком, подрядчиками и субподрядчиками. В выступлениях речь шла, в частности, об опыте взаимодействия с финским заказчиком – компанией Fennovoima, финскими субподрядными проектными организациями и надзорным органом в области ядерной безопасности– STUK. Отмечалось, что в процессе проектирования и при взаимодействии с надзорными органами Финляндии возникали  сложности по причине существенных отличий  процессов согласований в России и Финляндии. Во избежание бюрократических проволочек необходимо заранее проводить программы профессиональной подготовки интернациональных коллективов в части знания законодательства разных стран. Через два года после рассматриваемой сессии  Правительство Финляндии объявило, что  «государство учредит новую компанию - STUK International, которая будет продавать властям других стран финские знания и навыки в области атомной энергетики». [13].

В целом же сессия отметила необходимость  совместных усилий по разработке  программ обучения персонала для российских инжиниринговых компаний, осуществляющих строительство АЭС за рубежом, и для иностранных компаний – партнёров в странах присутствия Госкорпорации.

Приведём несколько примеров учебных программ, предлагаемых  Санкт-Петербургским филиалом ЦИПКа во исполнение  рекомендаций стратегической сессии.

1. Ознакомление российских проектировщиков и строителей с финскими нормами и правилами (Курс «Безопасность и регулирование АЭС – новая серия руководств YVL по проектированию и строительству новых объектов в Финляндии».

2. Подготовка различных категорий египетского инженерно-технического персонала  по курсу «Строительство двухблочной атомной станции».

3. Обучение основам кросс-культурного менеджмента и проведение тренингов  кросс-культурного общения. 

Задачами подготовки  являются: осознание себя и понимание своего менталитета, а также  культурных особенностей представителей других стран/регионов; умение проверять свои предположения, задавая вопросы;умение слушать ииспользовать золотое правило общения (т.е. обращение с членами интеркоманды так, как того хотелось бы им, а не вам).

4. Изучение иностранных языков.

Возрастной уровень проектировщиков и строителей (из числа руководителей) в Госкорпорации Росатом весьма высок. И для большинства из них знание иностранного языка соответствует формату «Английский со словарём». В ходе работы по некоторым проектам к Росатому уже возникали серьёзные претензии со стороны стран-заказчиков относительно неудовлетворительного уровня владения английским российскими проектировщиками. Для решения проблемы в   заведениях дополнительного профессионального образования Госкорпорации разрабатываются современные обучающие комплексы, адаптированные к конкретным условиям деятельности  персонала.

Так, соответствующая программа ЦИПКа, Санкт-Петербургский филиал которого специализируется на повышении квалификации специалистов-проектировщиков и строителей, рассчитанная на 160 часов обучения, включает в себя три равновеликих раздела:общий английский, английский для атомщиков, а также  для строителей объектов атомной энергетики.При этом наряду с практическими занятиями и самостоятельной работой, в программе имеется раздел «Дистанционная работа» (треть учебного времени), наличие которого создаёт дополнительные удобства для безотрывного обучения. Данная программа в первую очередь рассчитана на проектировщиков и строителей станции «Ханхикиви-1». Им же предлагается и 28-часовой специализированный курс финского языка, имеющий кросс-культурную направленность благодаря показу учащимся особенностей общения с финскими собеседниками.

В планах Росатома – превращение такого рода сессий в регулярные с целью конструктивного обсуждения конкретных проблем зарубежного строительства и выработки практических рекомендаций, включая разработку методических материалов и реализацию соответствующих учебных программ.

 

                                                               

Авторы выражают признательность  И.Г. Урецкому за помощь в подготовке статьи 

 

 

Литература

1. Страна РОСАТОМ. №47.(271). Декабрь. 2016. С.4.

2.   См.: Мясоедов С.Л., Борисова Л.Г. Кросс-культурный менеджмент.  Учебник для бакалавриата и магистратуры. Изд.3. М.: Юрайт, 2015.

3.   URL:  http://www.skc.ru/press/news/item/4225317/(дата обращения 10.11.2016). 

4.   URL: http://www.oilcapital.ru/company/272078.html (дата    обращения    10.11.2016).

5.        Бытие. 11:  5-9.

6.    Ханхикиви – козырная карта с позолоченными обрезами  российского Росатома [Эл.ресурс]. URL:http://yle.fi/uutiset/3-9326105 (дата обращения 01.12.2016).

7.    Минэкономики Финляндии: Строительство АЭС Fennvoima опять откладывается [Эл.ресурс]. URL: http://fontanka.fi/articles/31152/(дата   обращения10.11.2016); URL: http://www.verkkouutiset.fi/talous/rosatom-56618 (дата    обращения 10.11.2016).

8.    См.: Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.49. С.95. Т. 23. С.337, 342, 345.

9.  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002.

10. Мясоедов С.П. Управление бизнесом в различных деловых культурах. М.: Вершина, 2009.

11.URL:https://geert-hofstede.com/finland.html ; URL:https://geert-hofstede.com/poland.html (дата обращения 10.11.2016).

12. На сессии в Санкт-Петербурге обсудили проблемы подготовки кадров для работы на строительстве зарубежных АЭС [Эл.ресурс] (дата обращения 10.11.2016).

13. Финляндия начинает продавать за границу своё умение в области атомной энергетики. [Эл.ресурс].URL://http://yle.fi/uutiset/osasto/novosti/finlyandiya_nachinaet_prodavat_za_granitsu_svoe_umenie_v_oblasti_atomnoi_energetiki/9299865 (дата обращения 20.11.2016).







Это статья PRoAtom
http://www.proatom.ru

URL этой статьи:
http://www.proatom.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=7311